Seleção de Projetos e Governança da Informação Onde nascem os ruídos que comprometem a execução
- A seleção de projetos não é neutra — e nunca foi
A literatura clássica de gestão de portfólio costuma tratar a seleção de projetos como um processo racional, estruturado e orientado à estratégia. Na prática, especialmente em ambientes industriais e de CAPEX intensivo, a aprovação de projetos é fortemente influenciada por forças políticas, institucionais e circunstanciais.
O Construction Industry Institute (CII) reconhece explicitamente que muitos projetos não seguem o fluxo ideal de seleção. Demandas regulatórias, pressões operacionais, agendas individuais, mudanças de liderança ou eventos externos fazem com que projetos:
- sejam acelerados,
- tenham seus estudos encurtados,
- ou entrem diretamente na carteira sem maturidade adequada.
Devemos considerar a realidade que existem projetos aprovados em regime de exceção. Também existem projetos aprovados de forma não estruturada. Ou seja, não há o registro do que o levou à aprovação.
- Projetos aprovados “pela janela” e projetos preteridos “sem memória”
Em um ambiente de portfólio saudável, a seleção de projetos deveria gerar dois ativos informacionais igualmente importantes:
- O registro estruturado do projeto aprovado
- O registro estruturado dos projetos preteridos
Na prática, o segundo quase nunca existe.
Projetos que não são selecionados:
- não têm suas premissas arquivadas,
- não têm suas análises preservadas,
- não deixam rastros claros do porquê foram rejeitados.
Isso gera dois efeitos colaterais relevantes:
- decisões são reavaliadas repetidamente no futuro, sem aprendizado acumulado;
- projetos ressurgem com outro nome, outro sponsor, mas com os mesmos problemas estruturais.
O CII trata isso como falha de organizational learning: a organização decide, mas não aprende.
- A aprovação encerra a decisão estratégica, mas deveria iniciar a disciplina técnica
Um erro recorrente nas organizações é tratar a aprovação em comitê como o “fim” de um processo. Sob a ótica do Project Management Institute (PMI), a aprovação deveria marcar exatamente o oposto:
o início da disciplina formal do projeto.
É nesse ponto que deveriam ser consolidados, de forma inequívoca:
- o racional da decisão,
- as premissas estratégicas,
- as restrições aceitas conscientemente,
- e os critérios objetivos de sucesso.
Sem isso, o projeto segue adiante sustentado apenas por narrativas orais — altamente voláteis.
Muitas vezes são registrados apenas números gerais que deveriam agrupar diversos detalhes. Mas o problema mora nos detalhes. Sem o detalhamento do escopo, custos atrelados, riscos considerados, maturidade existente quando da aprovação, dentre outros parâmetros, partimos sem uma linha de base (mapa) para balizar a equipe de projeto.
- Sucesso mal definido é conflito garantido
Tanto o PMI quanto o CII são claros: não existe sucesso universal de projeto.
Um mesmo projeto pode ser:
- sucesso financeiro,
- fracasso operacional,
- sucesso estratégico,
- fracasso de prazo,
- ou sucesso político.
Quando o sucesso não é explicitamente definido no início, cada stakeholder passa a avaliar o projeto com seu próprio critério — geralmente retroativo e conveniente.
Isso explica por que, ao final:
- áreas discordam sobre o resultado,
- sponsors se afastam,
- e o projeto vira um “caso sensível” dentro da organização.
A ausência de um acordo inicial sobre o que seria considerado sucesso é um erro.
E se já e raro as organizações definirem o que é sucesso em cada aspecto do projeto, mais raro ainda é definir para quem cada aspecto é mais relevante. Se um projeto é nota 10 em um aspecto importante para um aspecto local e nota zero para um aspecto importante estrategicamente para a organização, obviamente o projeto tem uma nota média que tende a ser menor.
Na mesma linha de raciocínio, existem itens passíveis de notas de zero à 10 e outros que são imprescindíveis, must have. Estes funcionam como binários de sucesso ou fracasso, sem margem para subjetividade.
- Linhas de base são pré-requisito para gestão de mudança
Um dos pontos mais negligenciados, e ao mesmo tempo mais críticos, é a consolidação das linhas de base.
O PMI é categórico:
Não existe gestão de mudança sem uma linha de base clara.
Sem uma definição objetiva de:
- escopo aprovado,
- orçamento aprovado,
- premissas aceitas,
qualquer discussão futura sobre mudança se transforma em:
- debate subjetivo,
- desgaste político,
- conflito entre engenharia, contratos e operação.
Muitas organizações tentam “implantar gestão de mudanças” sem antes ter clareza do que foi originalmente aprovado. O resultado é previsível: tudo vira mudança, logo nada é mudança.
- A governança da informação como eixo estrutural do projeto
Outro ponto de convergência forte entre CII e PMI é a visão da informação como ativo organizacional, não como propriedade de indivíduos.
Projetos são longos. Pessoas entram e saem. Comitês mudam. Sponsors trocam.
A única coisa que deveria permanecer estável é a memória decisória do projeto.
Boas práticas apontam para a necessidade de:
- um repositório único de decisões;
- registro das premissas iniciais;
- histórico das revisões de escopo e orçamento;
- rastreabilidade entre decisão estratégica e execução técnica.
Sem isso, o projeto passa a depender excessivamente da memória de pessoas — um risco estrutural raramente reconhecido.
- Onboarding tardio sem memória gera ruído imediato
Projetos raramente começam grandes. Eles crescem.
Quando novos membros entram:
- sem acesso às decisões originais,
- sem entender os trade-offs aceitos,
- sem clareza do “porquê” das escolhas,
o projeto inevitavelmente entra em ciclos de:
- questionamento tardio,
- reabertura de decisões,
- desalinhamento entre áreas.
Esse é um dos maiores geradores de desgaste silencioso em projetos maduros.
- O efeito sistêmico: contratos, comunicação e previsibilidade
Quando seleção, registro, linhas de base e governança da informação são bem estruturados, a organização cria algo muito maior do que “bons projetos”.
Ela cria:
- base sólida para administração contratual;
- comunicação mais objetiva com stakeholders;
- relatórios defensáveis;
- e, principalmente, previsibilidade.
O projeto deixa de ser um exercício de narrativa e passa a ser um exercício de gestão.
Conclusão: a omissão desde a seleção até a criação de termo de abertura detalhado e linhas de base cria um terreno de subjetividade propício para a interpretação de um projeto com fracasso
A experiência prática e a literatura de CII e PMI convergem para uma conclusão desconfortável:
muitos dos conflitos que surgem na execução são consequência direta de omissões na fase de seleção e aprovação.
É falta de disciplina informacional.
Projetos bem-sucedidos são bem lembrados, bem registrados e bem explicados desde o primeiro dia.